مديريت شطرنجي(chess management)

ساليان دراز است كه از بازي شطرنج به عنوان بهترين بازي فكري ياد مي شود. باتوجه به قوانين و حركت مهره هاي آن مي توان به پيچيدگيهاي تازه اي درباره اين بازي پي برد. در اين مقاله با نگاهي متفاوت سعي شده است درسهايي از علم مديريت را در آن يافت؛ درسهايي كه در اين بازي شيرين درارتباط با علم مديريت مي توان آموخت و آنها را به كار گرفت، عبارتند از:

1- هدفمند بودن حركت: يك شطرنج باز، هدف از بازي خود را مات كردن حريف مقابل در كنار يك نرمش فكري مي داند. براي هر حركت خود نيز هدفي دارد. حركاتي به منظور گستــرش بازي، تأمين امنيت شاه وآرايش مهره ها براي حمله يا دفاع از اين قبيل حركات است. در بازيهاي حرفه اي به منظور شناخت هر چه بيشتر سبك بازي حريفان ، نياز است كه بازي حريفان، چند بار بررسي شده و مورد تجزيه تحليل قرار گيرد. يك مدير سازمان توليدي ويا خدماتي نيز مي بايست اهداف بلند و كوتاه مدت خود را با توجه به وضعيت پيراموني(شرايط بازار، تهديدها و فرصتها، نقاط ضعف و قــوت و ...) ترسيم كرده و برنامه هاي عملياتي براي دستيابي به آن را مشخص و به صورت مداوم آن را كنترل كند. نكته مهم در تعيين اهداف سازماني، انتخاب صحيح اهداف با توجه به تحليل بازار و رقبار، مشخص كردن زمان، مجري، منابع، هزينه انجام پروژه و همچنين تعيين شاخصي به منظور اندازه گيري ميزان دستيابي به هدف است.

ادامه نوشته

مديريت سايه Management Sunshade

در خيلي از سازمانها و نهادهاي اجتماعي به اشكال گوناگون مديريت سايه اعمال حاكميت مستتر دارد كه تفاوت آنها در شدت و ضعف اعمال آنها درسازمانها و نهادهاست. شايد قبل از اغاز بحث لازم باشد. تعريفي از مديريت سايه بيان شود.

 

تعـــــريف مديريت سايه

"مدیـــــریت سایه شکلی از اعمال مديــــريت است كه دستـــور دهنده واقعي حضور فيــــزيكي مشهـــود ندارد. لكن در قالب و چهــــــره ديگران امر و دستور میدهد."

 

از نمادهاي بارز مديـــــريت سايه 

۱- فـــــرد يا افـــــراد صاحب قدرت و نفوذ

۲- گــــروههاي سياسي ـ احزاب سياســي، گروههاي غير رسمي

۳- كشــــــورهاي صاحب قدرتهاي سياســـي، نظامي، اقتصادي، تكنولوژی و ... كه هر كدام در موقعيت و جايگاه مقتضي جهت كسب منافع مورد نظر خود نقاب در چهره ديگــــران می کشند و حكم مي رانند.

ادامه نوشته

مديريت ذره بينی Micro management

چكيده

مديريت ذره بيني، نمونه اي از ضعف مديريتي است كه مبين كنترل بيش از اندازه و غير ضروري كاركنان توسط مديريت و توجه شديد مدير به جزئيات كاري است. مديران ريز بين به دليل غرق شدن در مسائل جزئي، توانايي تحليل كل سيستم و توجه به بهره وري كلي را ندارند. در واقع آنها علاوه بر اينكه كليات را فداي جزئيات مي‌كنند، احترام و اعتماد زير دستان را نيز از دست ميدهند.

ادامه نوشته

مدیریت بوفالويي يا مدیریت غازي؟

اگر همچنان به شیوه گذشته عمل کنیم، در دنیای امروز قطعا بامشکل مواجه خواهیم شد. بی شک فردا نیز دنیای متفاوتی در پیش خواهد بود، اگر همچنان به شیوه های گذشته پایبند باشیم، با توجه به تغییر دنیا، فردا شکست قطعی است. در بحث پيرامون سازمان‌هاي موفق و سازمان‌هاي ناموفق معمولاً از موضوع جذابي كه آقاي «جين‌بلاسكو» از آن تحت عنوان «پرواز بوفالوها» ياد مي‌كند و در كتابي به همين نام به تحرير درآورده است ياد مي‌شود.

جين بلاسكو در مراسم ترحيم يكي از دوستان نزديك خود حضور مي‌يابد. دوستي كه در يك حادثه رانندگي در جاده منهي به محل كارش جان خود را از دست داه است. بلاسكو در خلوت خود به اين حقيقت تلخ مي‌انديشد كه روزي و شايد همين فردا نوبت او باشد، چون او هم هفته‌اي چند روز همين جاده را و شايد با همان سرعت براي رسيدن به محل كارش طي مي‌كرد. راستي اگر روز بعد همين اتفاق براي او مي‌افتاد، تكليف چه بود؟ در آن لحظات براي بلاسكو سه سؤال اساسي مطرح شد:

1- آيا ما سخت و بي‌قفه كار مي‌كنيم كه سبك و كار موفقي بسازيم يا تلاش مي‌كنيم كه مراسم ختم باشكوهي مثل امروز را به وجود بياوريم؟

2-آيا ما براي موفقيت و كاميابي و درك لذت زندگي خود مي‌كوشيم يا مي‌كوشيم تا تنها وارثين ما از تلاش ما لذت ببرند؟

3-آيا ما براي زندگي كار مي‌كنيم يا زندگي مي‌كنيم كه فقط كار كنيم؟ اصلاً هدف زندگي چيست؟

ادامه نوشته

خروج از مديريت قارچي

مدیریت قارچی یک تئوری مدیریتی است که :

1ـ با نگه داشتن و حفظ کارمندان در تاریکی هر از چند گاهی اطلاعات سوخته ای را مثل آشغال برای آنان پرتاب می کند.

2ـ کارمندان را برای دستیابی به اطلاعات و تصمیمات سازمان محدود می کند و یک سری اطلاعات ناقص، ناصحیح کاملاً مبالغه آمیز و درست مثل آشغال را در بین آنان پخش می کند.

  

كسب و كارهاي امروزي بايد سريعاً مسير خود را تغيير دهند. ارتباطات و اطلاعات، ابزارهاي ضروري نوآوري، خدمت دهي خوب به مشتريان، پايداري بالا و تغيير هستند و بايستي آزادانه جريان داشته باشند. در يك تحقيق سازماني، در پاسخ به اين پرسش كه به منظور ارتقاي محيط كار خود، دوست داريد شاهد چه كاري از سوي مديران و يا سرپرستان خود باشيد؟ 69 درصد از پاسخگويان چنين اظهار داشته اند: ارتباطات بهتر. به شيوه هاي متعدد ارتباطات فكر كنيد (تلفن همراه، اينترنت، ايميل، پيجر و...)، قدرت ما براي ارتباط بهبود يافته است اما برخلاف آنچه كه درست به نظر مي رسد كيفيت ارتباطات تنزل كرده است. به عبارت ديگر، كميت ابزارهاي ارتباطي افزايش و كيفيت ارتباط كاهش يافته است. در سال 1995، شركت بوئينگ، زماني كه اتحاديه ماشين كاران، اعتصاب 69 روزه خود را عليه اين شركت آغاز كرد، درگير دومين و طولاني ترين اعتصاب عليه خود شد. اين شركت ميليونها دلار را از دست داد و دردسرهاي خدمت به مشتريان بزرگ (36 خط هوايي) را تجربه كرد.

ادامه نوشته

تفکر دلفینی

همه ما برای برقراری ارتباط با دیگران، روش‌های منحصر به فردی داریم. بنابراین تعداد بسیار زیادی روش ارتباطی وجود دارد. اما چگونه می‌توانیم كلیدی پیدا كنیم كه روابط خانوادگی، عاطفی و حرفه‌ای ما را تسهیل كند؟ و چگونه می‌توانیم راه‌حلی بیابیم كه برای همه اشخاص راضی‌كننده باشد و ما را به تفاهم برساند؟ نویسندگان كتاب راهبرد دلفینی كلید این امر را تنها در همكاری و انعطاف‌پذیری می‌دانند. آنها معتقدند كه به طور كلی، انسان‌ها را همانند موجودات دریایی می‌توان به 3 طبقه تقسیم كرد: ماهی‌های كپور، كوسه‌ها و دلفین‌ها.

ادامه نوشته

خروج از مديريت قارچي

Mushroom management

 

 

 

مديریت قارچی

فلسفه ای از مدیریت است معتقد بر اینکه برای ایجاد انگیزش در کارکنان باید در تمام زمانها :

1 ـ آنها را در تاریکی نگه دارید .

2ـ آنها را با فضولات تغذیه کنید.

این فلسفه از مدیریت که هدفش برای ایجاد انگیزش بیشتر در کارکنان است برای عدم انتقال اطلاعات حساس به کارکنان استفاده می شود مثل تغییر سیاستهای سازمان که از اطلاعات اساسی به شمار می رود.

 

مدیریت قارچی یک تئوری مدیریتی است که :

1ـ با نگه داشتن و حفظ کارمندان در تاریکی هر از چند گاهی اطلاعات سوخته ای را مثل آشغال برای آنان پرتاب می کند.

2ـ کارمندان را برای دستیابی به اطلاعات و تصمیمات سازمان محدود می کند و یک سری اطلاعات ناقص، ناصحیح کاملاً مبالغه آمیز و درست مثل آشغال را در بین آنان پخش می کند.

  

كسب و كارهاي امروزي بايد سريعاً مسير خود را تغيير دهند. ارتباطات و اطلاعات، ابزارهاي ضروري نوآوري، خدمت دهي خوب به مشتريان، پايداري بالا و تغيير هستند و بايستي آزادانه جريان داشته باشند. در يك تحقيق سازماني، در پاسخ به اين پرسش كه به منظور ارتقاي محيط كار خود، دوست داريد شاهد چه كاري از سوي مديران و يا سرپرستان خود باشيد؟ 69 درصد از پاسخگويان چنين اظهار داشته اند: ارتباطات بهتر. به شيوه هاي متعدد ارتباطات فكر كنيد (تلفن همراه، اينترنت، ايميل، پيجر و...)، قدرت ما براي ارتباط بهبود يافته است اما برخلاف آنچه كه درست به نظر مي رسد كيفيت ارتباطات تنزل كرده است. به عبارت ديگر، كميت ابزارهاي ارتباطي افزايش و كيفيت ارتباط كاهش يافته است. در سال 1995، شركت بوئينگ، زماني كه اتحاديه ماشين كاران، اعتصاب 69 روزه خود را عليه اين شركت آغاز كرد، درگير دومين و طولاني ترين اعتصاب عليه خود شد. اين شركت ميليونها دلار را از دست داد و دردسرهاي خدمت به مشتريان بزرگ (36 خط هوايي) را تجربه كرد.

ادامه نوشته